■本報記者徐蒙 通訊員朱宏才
  李永洲的身份是國有企業總經理,外人卻總以為他是私人老闆。眼下樓市金九銀十過去,裝修旺季緊跟而來,他帶著“百姓裝潢”團隊,自己經常要跑26個經營網點,成了“沒有周末的總經理”。
  家庭裝修的門檻低到不能再低,早就是私營經濟的天下,三兩人隨便就能拉起一支“家裝游擊隊”。如此競爭環境下,國企一沒壟斷資源,二沒政府扶持,玩得轉嗎?國有控股51%的百姓裝潢偏偏在上海灘闖出名堂,家喻戶曉。而在百姓裝潢背後的老國企上海建材集團,近幾年卻通過靈活開放的所有制改革,做到了外界認為“國企做不到的事”。
  國資佈局以退為進
  過去在業內印象中,建材集團就是“水泥集團”,說起它的名字,想到的是黃浦江邊大小林立的水泥廠。“現在黃浦江邊哪裡還可能容得下水泥廠?”上海建材集團董事長邱平說。建材集團作為建材行業的“老國字號”,所屬不少企業都曾是“出血點”,除了能耗、污染的粗放生產問題,更受觀念、體制、地域的限制,遠遠落後於異軍突起的建材民營大軍。
  隨著一座座水泥廠從黃浦江畔消失,2008年至今,建材集團旗下320多家企業調整到63家。國資在退的過程中甩去包袱,同時釋放了大量存量資源,固化的國有資產轉換為可流動的國有資本,為集團的 “浴火重生”儲備了後勁。
  如今邱平和他的管理團隊,與其說是企業經營者,倒更像是專業的投資人。國資在哪裡進,哪裡退;哪些領域巨資投入,哪些地方徹底放棄……集團“瘦身”之後,通過資本運作實現“混血”,目前建材集團已擁有19家中外合資企業,耀皮玻璃、棱光實業兩家上市公司,旗下90%以上的國有獨資經營企業成為多元投資企業。
  勞動者利益捆綁
  在民營經濟占優勢的傳統行業,建材集團採取以退為進的國資佈局。百姓裝潢公司中,建材集團國有控股51%,持股會和經營者個人合計持有49%。共有62名個人持股;其中公司兩級經營班子有38人持股,其餘24人為一般管理人員和骨幹,形成典型的國有控股的混合所有制企業。勞動者利益捆綁是百姓裝潢成功的一大秘訣,每年在做預算時,不用集團加碼,經營管理者就已經自我加壓和自我加碼。百姓裝潢實行經營者群體持股後,不僅使經營管理者個人得益,而且使國有資產不斷增值,上海建材集團作為控股方,不需要投入過多的管理成本,而每年均能按比例分得不菲的紅利。
  另一家下屬企業白蝶管業,做的是管道生意。目前建材集團在白蝶公司的國資股份退至45%,作為第一大股東相對控股;剩下55%除了經營者持有外,大部分股份由來自全國各地的經銷商、合作伙伴持有。在這55%的股份中,是公是私的區別不再重要,共同的利益讓大大小小的股東擰著一股繩,攜手開拓全國市場。
  國資在某些領域退一步,盤活企業;而在另一些領域邁一步,可以激活一個行業。水泥曾是建材集團“沉重的歷史”,如今卻成為新產業的起點。目前,上海建材集團正聯手境內外優勢企業,投資20億元在上海浦東地區建造資源綜合利用示範基地,項目建成投產後,將每年消化白龍港污水處理廠污泥等廢棄物200多萬噸,形成一條適合城市發展、與循環經濟相關聯的水泥產業鏈。
  玻璃行業同樣傳統,建材旗下的耀皮玻璃大規模投資技術改造,實現產品升級換代。
  下轉◆3版
  (上接第1版)如今耀皮的玻璃幕牆覆蓋632米的上海中心、上海環球金融中心、香港環球貿易廣場、俄羅斯聯邦大廈等標誌性建築;擁有220萬套生產能力的汽車玻璃主要為上海大眾、上海通用、美國福特、法國雪鐵龍等國內外汽車生產企業配套供貨,還被福特汽車公司評為全球優秀供應商銀獎。
  國資進退之間,瀕臨破產的企業重生了,新興產業規模起來了,更深層的變化是僵化落後的體制機制搞活了。邱平告訴記者,現在集團董事長和下屬企業經營者不是傳統國企的上下級關係。“以前會議通知就是叫你到集團開會報到,現在的表述是‘大股東請企業CEO來商量事情’。”企業活不活,從收入上一看即知。建材集團董事長的年薪在整個集團中要排到20名以後,後方運籌的集團領導,會羡慕沖在一線的“職業經理人”。
  (原標題:老國企完成了“做不到的事”)
創作者介紹

滲水

wk83wkxmbe 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()