滲水

　　■本報記者徐蒙 通訊員朱宏才
　　李永洲的身份是國有企業總經理，外人卻總以為他是私人老闆。眼下樓市金九銀十過去，裝修旺季緊跟而來，他帶著“百姓裝潢”團隊，自己經常要跑26個經營網點，成了“沒有周末的總經理”。
　　家庭裝修的門檻低到不能再低，早就是私營經濟的天下，三兩人隨便就能拉起一支“家裝游擊隊”。如此競爭環境下，國企一沒壟斷資源，二沒政府扶持，玩得轉嗎？國有控股51%的百姓裝潢偏偏在上海灘闖出名堂，家喻戶曉。而在百姓裝潢背後的老國企上海建材集團，近幾年卻通過靈活開放的所有制改革，做到了外界認為“國企做不到的事”。
　　國資佈局以退為進
　　過去在業內印象中，建材集團就是“水泥集團”，說起它的名字，想到的是黃浦江邊大小林立的水泥廠。“現在黃浦江邊哪裡還可能容得下水泥廠？”上海建材集團董事長邱平說。建材集團作為建材行業的“老國字號”，所屬不少企業都曾是“出血點”，除了能耗、污染的粗放生產問題，更受觀念、體制、地域的限制，遠遠落後於異軍突起的建材民營大軍。
　　隨著一座座水泥廠從黃浦江畔消失，2008年至今，建材集團旗下320多家企業調整到63家。國資在退的過程中甩去包袱，同時釋放了大量存量資源，固化的國有資產轉換為可流動的國有資本，為集團的 “浴火重生”儲備了後勁。
　　如今邱平和他的管理團隊，與其說是企業經營者，倒更像是專業的投資人。國資在哪裡進，哪裡退；哪些領域巨資投入，哪些地方徹底放棄……集團“瘦身”之後，通過資本運作實現“混血”，目前建材集團已擁有19家中外合資企業，耀皮玻璃、棱光實業兩家上市公司，旗下90%以上的國有獨資經營企業成為多元投資企業。
　　勞動者利益捆綁
　　在民營經濟占優勢的傳統行業，建材集團採取以退為進的國資佈局。百姓裝潢公司中，建材集團國有控股51%，持股會和經營者個人合計持有49%。共有62名個人持股；其中公司兩級經營班子有38人持股，其餘24人為一般管理人員和骨幹，形成典型的國有控股的混合所有制企業。勞動者利益捆綁是百姓裝潢成功的一大秘訣，每年在做預算時，不用集團加碼，經營管理者就已經自我加壓和自我加碼。百姓裝潢實行經營者群體持股後，不僅使經營管理者個人得益，而且使國有資產不斷增值，上海建材集團作為控股方，不需要投入過多的管理成本，而每年均能按比例分得不菲的紅利。
　　另一家下屬企業白蝶管業，做的是管道生意。目前建材集團在白蝶公司的國資股份退至45%，作為第一大股東相對控股；剩下55%除了經營者持有外，大部分股份由來自全國各地的經銷商、合作伙伴持有。在這55%的股份中，是公是私的區別不再重要，共同的利益讓大大小小的股東擰著一股繩，攜手開拓全國市場。
　　國資在某些領域退一步，盤活企業；而在另一些領域邁一步，可以激活一個行業。水泥曾是建材集團“沉重的歷史”，如今卻成為新產業的起點。目前，上海建材集團正聯手境內外優勢企業，投資20億元在上海浦東地區建造資源綜合利用示範基地，項目建成投產後，將每年消化白龍港污水處理廠污泥等廢棄物200多萬噸，形成一條適合城市發展、與循環經濟相關聯的水泥產業鏈。
　　玻璃行業同樣傳統，建材旗下的耀皮玻璃大規模投資技術改造，實現產品升級換代。
　　下轉◆3版
　　（上接第1版）如今耀皮的玻璃幕牆覆蓋632米的上海中心、上海環球金融中心、香港環球貿易廣場、俄羅斯聯邦大廈等標誌性建築；擁有220萬套生產能力的汽車玻璃主要為上海大眾、上海通用、美國福特、法國雪鐵龍等國內外汽車生產企業配套供貨，還被福特汽車公司評為全球優秀供應商銀獎。
　　國資進退之間，瀕臨破產的企業重生了，新興產業規模起來了，更深層的變化是僵化落後的體制機制搞活了。邱平告訴記者，現在集團董事長和下屬企業經營者不是傳統國企的上下級關係。“以前會議通知就是叫你到集團開會報到，現在的表述是‘大股東請企業CEO來商量事情’。”企業活不活，從收入上一看即知。建材集團董事長的年薪在整個集團中要排到20名以後，後方運籌的集團領導，會羡慕沖在一線的“職業經理人”。
　　（原標題：老國企完成了“做不到的事”）